[비개발서적] 린 스타트업(Lean Startup) 핵심 내용 정리 및 요약 그리고 간단한 독서 후기

 

 

1. 린 스타트업 핵심 내용 정리 및 요약

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[ 1. 시작 ]

창업가적 경영

스타트업을 만드는 것은 조직을 만드는 것이다. 따라서 필수적으로 관리가 관련된다.

 

린 스타트업의 뿌리

린 스타트업은 빠른 실행, 고객 통찰, 거대한 비전, 큰 야망을 강조하는 혁신적인 제품과 서비스를 개발하는 새로운 방법에 대한 이야기다.

 

 

[ 2. 정의 ]

도대체 누가 창업가인가?

“스타트업이란 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직이다.”

이 정의는 회사 규모, 사업 분야, 산업 종류 등에 대해서는 말하지 않는다. 즉, 극심한 불확실성 속에서 신제품이나 새로운 서비스를 만들고 있기만 하다면 그 조직이 정부 조직이든, 대기업 신규 사업 부서이든, 비영리 조직이든, 벤처 기업이든 모두 스타트업이라고 볼 수 있다는 말이다. 그 안에서 일하는 사람들이 그것을 인지하느냐 못 하느냐에 상관없이 말이다.

 

 

[ 3. 학습 ]

‘학습’이라는 것은 실패에 대해 가장 흔하게 사용하는 변명이다. 중간 관리자들이 약속한 성과를 이루지 못했을 때, 학습한 게 있으니 괜찮다며 스스로를 위안한다.

그런데 이 학습은 창업가를 믿고 따르는 직원들에게는 적절하지 않은 위안이다. 마찬가지로 소중한 돈과 시간, 에너지를 투자한 투자가들에게도 마찬가지다.

린 스타트업 모델에서는 “유효한 학습”이라는 개념으로 학습에 대한 평가를 회복시킨다. 유효한 학습이란 결과가 나온 후 끼워 맞추거나 실패를 감추는 것이 아니다. 이것은 스타트업이 성장하는 극심한 불확실성 속에서 성과를 측정하기 위한 까다로운 방법론이다. 유효한 학습이란 팀의 스타트업의 현재와 미래의 성장에 꼭 필요한 진실을 발견했음을 현실적으로 보여주는 방법이다.

 

가치 대 낭비

학습은 스타트업 발전에 필수 불가결한 부분이다. 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 활동이 아니라면 하지 않는 것이 좋다. 나는 이것을 “유효한 학습”이라고 부른다.

따라서 유효한 학습은 진짜 고객으로부터 나오는 실제 데이터로 증명되어야 한다.

무엇을 만들어야 하는지를 체계적으로 알아나가는 것, 이것이 스타트업에서 고려해야 하는 올바른 생산성의 기준이다.

 

 

 

[ 4. 실험 ]

연금술에서 과학으로

린 스타트업 방법론은 스타트업의 노력을 그 전략을 테스트해 어느 부분이 훌륭하고, 어느 부분이 말도 안되는지를 테스트하는 실험으로 재규정한다. 진짜 실험은 과학적 방법을 따른다. 그것이 무슨 일이 일어날지 예측하는 명료한 가설로 시작한다.

모든 스타트업 실험의 목표는 그 비전을 바탕으로 지속 가능한 사업을 구축하는 방법을 발견하는 데 있다.

• 크게 생각하고 작게 시작하라
• 장기적인 변화를 위해 즉시 실험하라
• 나누라

 

실험 자체가 제품이다

대신 저는 다음 네 가지 질문에 먼저 대답하라고 팀에 강조합니다.

1. 고객이 여러분이 풀려는 문제를 인지하고 있나?
2. 해법이 있다면 고객이 살까?
3. 고객이 그것을 우리 회사에서 살까?
4. 우리가 그 문제의 해결책을 만들 수 있을까?

 

 

[ 5. 가정 ]

전략은 가정에 기반을 둔다

가장 위험한 가정은 대부분 유추에 의한 주장 형태를 취한다. 예를 들어 내가 아는 어떤 사업 계획서에서는 다음과 같이 적혀 있었다. “점진적 이미지 로딩 덕분에 전화 접속 같은 느린 환경에서도 월드 와이드 웹이 널리 쓰였듯이 점진적 렌더링 기술로 우리 제품을 저가 컴퓨터에서 돌아가게 할 수 있습니다.”

이 같은 유추의 진짜 문제는 가장 위험한 가정을 숨겨버린다는 점이다. 사업이 더 안정적으로 보이게 하는 데 그 목적이 있으며, 투자자, 직원, 협력사를 설득해서 서명하게 만드는 데 쓰인다.

이 수정된 글에서 주목해야 할 몇 가지가 있다. 첫째 사실을 분명하게 밝히는 것이 중요하다. 점진적 이미지 로딩이 웹을 널리 퍼뜨린 것이 정말 사실인가?, 아니면 그저 여러 요인 중 하나였나? 더욱 중요한 것은 솔루션을 당장 원하는 잠재적 고객이 많다는 것이 정말 사실인가 하는 것이다. 올바른 접근 방식은 꼭 먼저 실증적인 테스트를 해야 한다는 것이다. 신기술을 받아들일 고객이 정말 있는지 확인하는 것이 가장 먼저 할 일이다.

 

‘적시적소’를 넘어서

성공과 실패는 계획의 어느 부분이 멋지게 실현되고 있는지, 실패하고 있는지 찾아내서 그에 따라 전략을 수정하는 창업가의 능력과 도구 유무에 달려 있다.

 

겐치겐부쓰

고객에 관한 직접적인 이해에 바탕을 둔 전략적 결정의 중요성은 도요타 생산 시스템에 자리한 핵심 원칙 중 한 가지다. ‘직접 가서 보라’는 지시어로 대개 번역되는데 이는 사업 결정을 깊은 직접적 지식에 기반을 두기 위해서다.

 

 

 

[ 6. 테스트 ]

시제품이나 개념 테스트와 달리 MVP는 제품 설계나 기술 문제에 답하려고 디자인 된 것은 아니다. 그 목표는 근본적인 사업 가설을 테스트하는 것이다.

 

MVP에서 제품과 디자인의 역할

MVP에서 가장 까다로운 측면은 전통적인 품질 관념에 대한 도전이다. 최고의 전문가와 장인도 마찬가지로 품질 높은 제품을 만들려는 포부가 있는데 그것은 자부심의 핵심이다.

품질에 관한 이러한 논의는, 회사가 고객이 가치 있다고 인식할 제품 속성을 이미 안다고 미리 가정한다. 스타트업에서 이는 위험한 가정이다. 고객이 누구인지도 모를 때가 있기 때문이다. 따라서 나는 스타트업에 대해서는 다음과 같은 품질 원칙을 믿는다. “고객이 누구인지 모른다면 품질이 무엇인지도 모른다.”

린 스타트업 방법론은 고품질 제품을 만드는 것을 반대하지 않는다. 다만 고객을 끌어들이려는 목표를 우선시하는 것이다.

 

 

[ 7. 측정 ]

혁신 회계는 어떻게 작동할까: 세 가지 학습 마일스톤

사업 계획서에서 가정하고 있는 여러 가정 중 하나를 선택해 테스트해야 한다면, 그 중에서 가장 위험한 가정을 먼저 테스트하는 것이 좋다. 이러한 위험한 가정을 완화해 지속 가능한 사업의 이상향으로 향하는 방법이 없다면 다른 가정을 테스트해도 의미가 없기 때문이다.

 

허무 지표: 주의 사항

이 그래프는 저통적인 누적인 누적 지표의 그래프다. 전체 회원 수와 전체 유료 회원 수를 나타내낟. 전체 매출 그래프 역시 비슷하다. 이렇게 살펴보면 전부 다 잘 되어가고 있는 것 같다. 그래서 이것을 허무 지표라고 부른다. 이런 숫자들에 집중하는 한, 제품 개발 팀이 엄청난 성과를 내고 있다고 믿게 될 것이다. 회사 성장 엔진은 제대로 작동되고 있다고 생각할 것이다.

하지만 코호트 스타일로 그린 그래프를 다시 살펴보자. IMVU에 새로운 고객은 계속 들어오고 있지만 코호트 그룹에서 성과는 없었다. 엔진은 켜져 있었지만, 엔진 튜닝 성과는 없다고도 볼 수 있었다.

스타트업이 총 고객 수 같은 허무 지표를 사용하면 혁신 회계는 동작하지 않는다. 유일한 대안은 사업 성과를 판단하고 학습 마일스톤을 평가하는 실행 지표다.

창업가 정신을 구성하는 것 중 오직 5%만이 대단한 아이디어나 사업 전략, 사업 모델에 관한 것이다. 나머지 95%는 혁신 회계에 의해 측정되는 아주 지루한 일들이다. 제품과 관련한 우선순위를 결정하고, 어떤 고객의 이야기를 주의 깊게 들어야 하고, 끊임없이 테스트하고 피드백을 받기 위해 어떤 비전을 세팅하는가에 관한 일 말이다.

여러 의사 결정 중 가장 어렵고, 가장 시간을 많이 잡아먹고, 스타트업의 시간과 에너지를 낭비하는 가장 큰 원인이 되기도 하는 바로 그 한 가지 의사 결정이 있다. 그것은 언제 방향을 바꾸고, 언제까지 지금 하는 방향대로 밀고 나가야 하는지를 결정하는 문제다.

 

 

[ 8. 방향 전환(또는 고수) ]

린 스타트업은 과학적 방법론을 바탕으로 하므로 방향 전환하거나 결정을 고수하는 데 필요한 엄격하고 분석적인 공식을 제공한다고 오해하기도 한다. 이는 사실이 아니다. 창업가 정신의 실천에서 비전, 직관, 판단 같은 인간적 요소를 제거할 방법도 없고 그것은 바람직하지도 않다.

 

 

[ 10. 성장 ]

성장은 어디에서 비롯될까?

나는 ‘지속 가능’이란 말을 쓸 때 1회성 활동은 전부 배제한다. 1회성 활동은 고객을 급증시키지만 장기적 효과는 없다.

지속 가능한 성장은 단순한 규칙 한 가지로 특징짓는다.

“새 고객은 옛 고객의 행동에서 나온다.”

1. 입소문: 고객이 제품에 만족하면 그 제품을 알리려는 열정이 생겨서 대다수 제품은 자연스럽게 성장하게 되어 있다.
2. 제품 사용의 부수 효과: 사치품 같은 것은 유행이든 현재 상황이든 그것들이 쓰일 때마다 관심을 이끌어낸다. 누군가가 최신 의상을 입고 있거나 어떤 차를 모는 것을 본다면 그 제품을 사는 데 영향을 받을지도 모른다.
3. 비용이 들어가는 광고: 사업에서는 대부분 광고를 이용해 신규 고객을 자사 제품으로 유도한다. 광고가 지속 가능한 성장의 원천이 되려면 광고는 투자금 같은 일회성 원천이 아니라 수익에서 비용을 내야 한다.
4. 반복 구입이나 사용: 몇 가지 제품은 가입이나 자발적 재구입으로 반복해 구입하게 디자인되어 있다.

 

세 가지 성장 엔진

벤처 투자자 숀 캐롤런은 내 멘토로서 다음과 같이 설명했다. “스타트업은 굶어 죽지 않아요. 물에 빠져 죽죠.” 제품을 더 좋게 만드는 무수한 아이디어가 늘 떠다니지만, 힘든 진실은 그러한 아이디어는 대부분 약간의 차이만 있을 뿐이라는 점이다. 단지 최적화일 뿐이다. 스타트업은 유효한 학습으로 이끄는 중요한 실험에 초점을 맞춰야 한다.

 

 

[ 11. 적응 ]

상사가 타협하려고 할 때 상사를 설득하고, 여러분이 원하는 것을 얻는 가장 좋은 방법은 극단적인 주장을 하는 것이다. 하지만 안타깝게도 이런 극단적인 주장으로 서로 경쟁하면 점점 더 극단적인 결과가 나온다. 상대방도 계속 극단적인 주장을 펼치기 때문이다.

 

작은 일괄 작업에 적응하기

조직의 적응력을 높이는 열쇠가 직원들의 태도에 달려 있다고 하더라도, 회사 문화를 바꾸는 것만으로는 충분한 해결책이 될 수 없다.

따라서 지속적인 변화를 성취하려면 새롭고 더 빠른 작업 방식을 가능하게 하는 도구와 플랫폼 변경에 투자해야 했다.

 

 

[ 13. 맺는 글: 낭비하지 말라 ]

물건을 만드는 데 효율성을 과시하지만 우리 경제는 여전히 믿을 수 없을 정도로 낭비가 심하다. 이러한 낭비는 일을 비효율적으로 해서 발생하는 것이 아니라 산업 차원에서 하지 않아도 될 일을 하기 때문에 발생한다.

나는 사람의 시간 오용을 인간 창의력과 잠재력을 부주의하게 낭비하는 죄라고 본다.

노동자에게 더 열심히 일하라고 촉구하는 것은 불충분하다. 현재 문제는 잘못된 일을 너무 열심히 하는 데서 야기된다. 기능적 효율성에 초점을 맞추다가 우리는 혁신의 진정한 목표를 놓쳤다. 혁신의 목표는 현재 모르는 것을 학습하는 것이다.

 

 

 

2. 린 스타트업 간단한 독서 후기

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[ 독서후기 ]

이 책이 쓰여진 2012년의 상황을 고려하면, 그 당시에 이 내용들이 얼마나 혁신적이고 파격적인 변화이자 트렌드였을지는 가늠하기 조차 어렵다. 하지만 2025년 지금, 애자일한 조직 문화 그리고 린 스타트업이 추구하는 목적조직에서 이미 일하고 있는 상황에서 솔직히 이 책은 내게 새로운 인사이트를 주거나 깨달음을 주지는 않았다. 그럼에도 불구하고 여럿 흥미로운 부분들이 있었는데, 그 중에서 하나를 뽑으라면 단연 '13. 맺는 글: 낭비하지 말라' 부분이다.

애자일한 목적조직에서 업무를 하다 보면 빠른 학습과 가설 검증을 위해, 최대한 적은 리소스로 MVP를 구현하는 경우가 많다. 그러나 대부분의 경우 실패를 맛보게 될 것이고, 나 역시도 기존의 팀에서 많은 실패를 경험했다. 그러한 상황에서 13장의 내용을 접하니 어쩌면 내가 '하지 않아도 될 일을 하고 있는 것은 아닐까'라는 생각이 들었고, 나에게 가장 소중한 시간의 절약을 내가 하는 일으로도 확장하여, '최대한 유효한 총알'을 쏘는 것 역시도 내게 가치가 있음을 깨닫게 되었다. 나는 회사의 성장과 개인의 성장을 분리해서 보는 사람이고, 이를 일치하게 되는 스스로에 대해 경계하는 자세를 갖고 있다. 이에 대한 생각의 변화는 없는데, 어차피 일을 하는 시간이라면 더 가치 있을 수 있는 혹은 성과를 더 잘 낼 수 있는 것들로 꾸미는 것이 좋겠다는 것이다.

이러한 생각을 기저로 하여, 스스로의 약점이라고 느꼈던 비즈니스 성장에 대한 기여를 보다 채워가고 있다. 우리가 검증하고자 하는 가설이 무엇인지, 해당 가설이 직관적으로 타당한지 그리고 우리가 하는 액션들로 해당 가설을 실제로 검증할 수 있는지 등 이전보다 보다 머릿속에서 비즈지스에 대한 사고가 많이 돌고 있음을 스스로도 느끼는 것 같다.

인공지능이 계속해서 더욱 고도화됨에 따라 개발자의 허들은 점점 더 낮아지고 있고, 그러한 환경에서 생존하려면 결국 개발자들이 더욱 비즈니스에 친화되어야 한다고 생각한다. 과거 단순 코드를 짜던 이미지의 개발자가 협업하는 메이커가 된 것을 벗어나 이제는 비즈니스의 방향도 잡을 수 있어야 하는 것이다. 이러한 부분이 나 역시도 아직 낯설고 아직 갈길이 멀지만, 이는 앞으로 나를 더욱 발전시키는 원동력이 될 것이라고 믿는다.