[문화] Project Oxygen, 관리자의 필요성에 대한 구글의 실험(How Google Sold its Engineers on Management)

아래의 내용은 해당 포스팅을 번역 및 정리한 내용입니다. 해당 포스팅은 2013년의 글이므로 이를 번역하는 현재 시점과 많이 다를 수 있음을 참고해서 읽어주시면 좋을 것 같습니다.

 

 

 

1. Project Oxygen, 관리자의 필요성에 대한 구글의 실험

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[ 관리자(Manager)의 필요성에 대한 의문 ]

구글 초창기부터 회사 내의 관리자의 가치에 대해 의문을 제기하는 사람들이 있었다. 구글의 엔지니어 Eric Flatt는 “구글은 엔지니어가 엔지니어를 위해 만든 회사다”라고 말할정도로 구글은 기술중심적인 회사이며, 관리자에 대한 회의적 관점은 극도로 기술중심적인 문화에서 비롯되었다.

구글 뿐만 아니라 대부분의 엔지니어는 상사와 커뮤니케이션하거나 다른 엔지니어의 진행 상황을 감독하기보다는 시스템 설계와 디버깅에 시간을 보내고 싶어한다. 엔지니어들은 오랫동안 관리(Management)가 “진짜 업무”와 가시적이고 목표 지향적인 업무에 방해가 되며, 유익하기보다는 생산성을 떨어 뜨린다고 믿어 왔다.

창업자 Larry Page와 Sergey Brin은 실제로 구글에 관리자가 필요한지 의문을 품게 되었다. 그래서 2002년, 빠른 아이디어 개발을 가로막는 장벽을 허물고 대학원에서 누렸던 공동체적 환경을 재현하기 위해 엔지니어링 관리자(Engineering Manager)를 없애고 완전한 수평 조직을 실험했다.

이 실험은 몇 달 만에 끝났다. 너무 많은 사람들이 경비 보고서, 대인관계 갈등 및 기타 핵심적인 문제에 대해 Page에게 직접 문의를 하여 이를 포기했다. 그리고 회사가 성장하면서 관리자가 전략 전달, 직원들의 프로젝트 우선순위 결정 지원, 협업 촉진, 경력 개발 지원, 프로세스 및 시스템이 회사 목표에 부합하도록 하는 등 다른 여러 가지 중요한 방식으로 기여한다는 사실을 깨달았다.

 

 

 

[ 구글의 현재(2012년) 모습 ]

위의 실험 결과를 토대로 구글은 관리자를 두게 되었다. 현재(2012년) 구글에는 5000명의 manager, 1000명의 director, 100명의 vice presidents 등이 존재하는데, 직원 수가 37000명이 넘는 조직에서 예상할 수 있는 만큼의 직급은 아니지만 어느 정도 계층이 존재한다. 적지 않은 Engineering Manager는 30명이 되는 직속 부하 직원을 갖기도 한다.

Flatt은 이를 두고 마이크로매니지먼트를 방지하기 위한 설계라고 말한다. “팀원이 30명인 경우에는 간섭할 수 있는 부분이 한정적이므로 엔지니어가 일을 해낼 수 있는 최상의 환경을 만드는 데 집중해야 한다”고 말한다. 구글은 직급과 직책에 관계없이 의사결정을 내리고 혁신할 수 있는 공간을 제공한다. 이러한 자율과 함께 직급이나 공식적인 권위보다는 기술 전문성, 숙련된 문제 해결 능력, 좋은 아이디어가 더 존중받게 된다. 회사에서 변화를 주장하는 사람은 누구나 설득력 있는 논리와 풍부한 근거 데이터를 제공해야 한다. 상급자라고 하여 하향식 지시를 의심없이 받아들이는 직원은 거의 없다.

 

 

 

[ 신규 입사자에게 관리의 필요성 역설하기 ]

구글은 채용 과정에서 위계질서를 덜 중요시하며 개인의 역량과 문화적합성을 달성하기 위해 노력한다. 엄격한 데이터 기반 채용 프로세스를 통해 젊고 야심찬 self-starter와 같은 독창적인 인재를 유치하기 위해 많은 노력을 하고 있다. 지원자의 이력서에서 뛰어난 잠재력을 나타내는 지표 특히 일반적인 인지 능력을 선별한다. 그리고 1차 합격자를 대상으로 주도성, 유연성, 협업 정신, 다재다능함의 증거 등 지원자를 Googly로 만드는 요소에 대해 신중하게 평가한다.

구글은 다음과 같은 문제에 마주하였다.

• 기술적으로 뛰어나고 엄선된 인재들이 관리의 가치를 중요하게 생각하지 않는 경우 어떻게 효과적으로 운영할 수 있을까?
• 어떻게 하면 의심하는 사람들을 신봉자로 바꾸어 다른 사람을 관리하는 데 시간을 할애하도록 할까?

그리고 이를 위해 “관리가 필요한가?”에 대한 가정을 테스트한 결과를 만들어내기로 하였고, 현재는 이에 대한 실험 결과를 증거로 내세우고 있다.

 

 

 

[ Project Oxygen ]

Project Oxygen의 시작

관리자(Manager)의 필요성에 대한 해답을 찾기 위해 구글은 다년에 걸친 Project Oxygen을 시작했다. 이후 프로젝트는 주요 관리 행동을 측정하고 커뮤니케이션과 교육을 통해 관리자를 배양하는 종합적인 프로그램으로 성장했으며, 2012년 11월까지 직원들은 이 프로그램을 광범위하게 채택했다. 그리고 구글은 여러 관리 효율성 및 성과 측면에서 통계적으로 유의미한 개선을 보였다. 구글은 인적 자원(human ressources)에 대한 요구를 해결하는 데 다른 것들과 동일하게 데이터 기반 의사 결정(data-driven decision makinig)을 취했다.

다른 일련의 연구들과 대조적으로 Project Oxygen은 세부적인 실무 지침을 제공하도록 설계되었다. 추상적으로 바람직한 관리자의 특성을 찾는데 멈춘 것이 아니라, 이러한 특성을 실현하는 구체적이고 측정 가능한 행동들을 정확히 찾아냈다.

"엔지니어는 기술적인 측면에서는 마이크로매니지를 싫어하지만, 커리어 측면에서는 밀착되어 관리받기를 좋아한다.”

 

 

Project Oxygen의 결과

Project Oxygen의 공동 책임자인 Neal Patel은 다음과 같이 회상했다.

"다른 곳에서는 명백한 진실로 간주될 수 있는 내용도 구글에서는 높은 수준의 증거를 요구한다. 단순한 상관관계만으로는 충분하지 않다. 그래서 우리는 결국 관리자가 중요하지 않다는 정반대의 사례를 증명하려고 노력했지만 다행히도 실패했다.”

먼저, 그들은 퇴사 인터뷰 데이터를 검토하여 직원들이 퇴사 사유로 관리 문제를 꼽았는지 확인했다. 이직률과 관리자에 대한 낮은 만족도 사이에 어느 정도 연관성이 있음을 발견했지만, 전반적으로 이직률이 낮다는 점을 고려할 때 이는 무리가 있었다. 또한 조사 결과 관리자가 직원 이탈을 유발한다는 사실도 입증되지 않았다.

다음 단계로, Patel은 Googlegeist 등급과 반기별 리뷰를 조사하여 만족도와 성과 모두에 대해 관리자를 비교했다. 두 가지 모두에 대해 최고점과 최저점을 받은 사람을 조사했다.

그는 "처음에는 수치가 고무적이지 않았다."고 말했다. “점수가 낮은 관리자들도 꽤 잘하고 있었고, 모든 관리자가 비슷해 보이는데 어떻게 더 나은 관리가 중요하다는 증거를 찾을 수 있을까요?" 그 해답은 정교한 다변량 통계 기법(multivariate statistical technique)을 적용하는 데서 찾았는데, 그 결과 "관리자의 자질이 아주 조금만 증가해도 상당히 강력한 효과가 있었다"는 것을 알 수 있었다.

예를 들어, 2008년에 높은 점수를 받은 관리자는 그렇지 않은 관리자보다 팀원들의 이직률이 낮았으며, 직원의 유지율은 연공서열, 성과, 근속 기간, 승진보다 관리자의 자질과 더 밀접한 관련이 있는 것으로 나타났다. 또한 데이터는 관리자의 자질과 직원의 행복 사이에 밀접한 연관성이 있음을 보여주었다. 높은 점수를 받은 상사를 둔 직원은 혁신, 워라벨, 경력 개발 등 여러 영역에서 일관되게 더 높은 만족도를 보였다.

이러한 연구 결과에 비추어 Project Oxygen 팀은 관리자가 실제로 중요하다는 결론을 내렸다. 하지만 이 연구 결과를 실행에 옮기기 위해서는 먼저 최고의 관리자가 어떤 일을 하는지 파악해야 했다.

그래서 연구원들은 "직속 상사와 경력 개발 논의를 얼마나 자주 하는가?", "팀의 비전을 개발하기 위해 무엇을 하는가?" 등의 질문을 통해 높은 점수의 관리자와 낮은 점수의 관리자에 대한 double-blind qualitative한 인터뷰를 진행했다. 또한 Google geist 설문조사, 성과 리뷰, '위대한 관리자 상'에 제출된 수천 건의 훌륭한 의견도 연구했다. 참고로 구글은 매년 직원들의 추천을 바탕으로 약 20명의 관리자를 선정하여 이 상을 수여한다.

 

 

연구를 통해 얻은 뛰어난 관리자의 8가지 행동

많은 검토 끝에 Oxygen은 높은 점수를 받은 관리자들이 공유하는 8가지 행동을 찾아냈다. 그다지 놀랄 만한 행동은 아니었지만, Patel의 공동 책임자인 Michelle Donovan은 다음과 같이 말한다.

"이 목록이 Google 데이터를 기반으로 했기 때문에 공감을 얻기를 바란다."

1. 좋은 코치이다.
2. 팀에 권한을 부여하고, 마이크로매니징하지 않는다.
3. 팀원의 성공과 개인적인 행복(well-being)에 관심과 우려를 표현한다.
4. 생산적이며 결과 지향적이다.
5. 훌륭한 커뮤네케이터로, 접하게 된 정보를 공유한다.
6. 경력 개발에 도움이 된다.
7. 팀에 대한 명확한 비전과 전략을 갖는다.
8. 팀에 조언하는데 도움이 되는 핵심 기술력을 보유하고 있다.

 

 

핵심 행동에는 직속 부하 직원을 개발하고 동기를 부여하는 것 뿐만 아니라 전략을 전달하고 장애물을 제거하는 등 일상적인 업무에 쫓겨 간과하기 쉬운 중요한 활동들이 포함되었다.

위의 8가지 행동 목록은 다음의 3가지 중요한 기능을 수행해왔다. 8가지 원칙은 엄격한 공식이 아니라 포괄적인 지침이므로 맞춤화가 가능하다.

• 직원들에게 관리(Management)에 대해 논의할 수 있는 공통된 단어를 제공한다.
• 관리 개선을 위한 간단한 지침을 제공한다.
• 관리 책임의 범위를 요약한다.

 

 

8가지 원칙은 간단하고 직관적이지만, 설문조사 참여자들이 직접 작성한 모범 사례에 대한 예시와 설명이 풍부하게 포함되어 있다. 원칙을 보다 구체화하고 관리자가 이를 실행하는 다양한 방법을 보여준다.

 

 

 

연구 결과에 대한 의문 제기

직원의 성과 평가와 관리자의 피드백 점수 사이의 연관성에 대해 의문을 제기한 사람도 있었다. 이는 Project Oxygen 동안 여러 번 제기되었다. 그리고 구글의 인력 분석팀은 역시 이 문제를 해결하기 위해 오랜 시간 동안 검증된 기법을 다시 사용했다. 즉, 데이터로 돌아가서 특정 직원에게 부정적인 성과 평가를 내린 관리자가 해당 직원으로부터 낮은 피드백 점수를 받는지 여부를 공식적으로 분석하였다. 하지만 조사 결과, 직원 성과 평가의 변화(상향 및 하향 모두)가 구글의 모든 부서에서 해당 관리자 평가의 변동성에서 차지하는 비중은 1% 미만이라는 사실을 발견했다.

 

 

 

[ 연구 결과에 대한 실천 ]

결과에 대한 수용 확률을 높이기 위해 설문조사를 만들었고, 직원들에게 정기적으로 실행 가능한 피드백을 제공하고 팀 목표를 명확하게 전달하는 등 핵심 관리 행동과 직접적으로 관련된 핵심 활동에 대해 5점 척도로 관리자를 평가하도록 요청했다. 인사팀은 기밀 유지를 강조하고, 설문조사가 오로지 자기 계발을 위한 것임을 수시로 상기시켰다. 이에 대한 분석가인 Mary Kate Stimmler는 "Project Oxygent은 항상 성과 지표가 아닌 개발 도구로 사용되었다.”고 말한다. 또한 "익명 설문조사가 항상 공정한 것은 아니며, 낮은 점수 뒤에는 종종 맥락이 있음을 깨달았습니다.”라고 얘기했다.

설문조사 이후 관리자들은 수치화된 점수와 개별 코멘트가 포함된 보고서를 받았고, 팀원들과 공유할 것을 촉구하는 피드백을 받았다. 보고서에는 개인의 점수가 8가지 행동에 명시적으로 연결되어 있고, 모범 사례에 대한 자세한 정보 링크가 포함되어 있으며, 각 관리자가 개선하기 위해 취할 수 있는 조치가 제안되어 있다. 예를 들어 코칭에서 좋지 않은 점수를 받은 관리자에게는 개인화되고 균형 잡힌 피드백을 제공하는 방법에 대한 강의를 수강하라는 추천을 받을 수 있다.

 

 

 

또한 인사팀은 실무에 바로 활용할 수 있도록 교육을 설계했다. 2011년에 구글은 신입 관리자를 위한 2시간짜리 워크숍인 Start Right와 관리의 변화에 대한 과정을 추가했다.

관리자들은 교육 과정에 등록하고 필요한 변경 사항을 공개하는 데 거의 우려를 표하지 않았다. 오히려 일부 관리자는 교육이 매우 귀중함을 알게 되었다고 한다.

구글은 매니저 교육을 장려하기 위해 열심히 노력하는 행동에 대해 보상하였다. 8가지 Oxygen Behavior들을 반영하여 Great Manager Award 선정 기준을 개선했다. 직원들은 후보를 추천할 때 이를 참고하여 구체적인 사례를 인용한다.

 

 

 

 

[ 연구 실천 결과와 사례]

연구 실천 결과

인사팀은 종합적인 설문조사 데이터와 개인의 정성적인 읜견을 통해 Project Oxygen의 영향을 분석했다. 2010년부터 2012년까지 호감도는 83%에서 88%로 상승했다. 특히 코칭 및 경력 개발 분야에서 가장 낮은 점수를 받은 관리자들의 점수가 가장 많이 향상되었다. 이러한 개선은 기능, 설문조사 범주, 관리 수준, 관리 범위 및 지역에 걸쳐 일관되게 나타났다.

Bock은 다음과 같이 말했다. "우리가 Google에서 일하는 사람들의 본질을 바꾸려고 하지 않는다. 그것은 주제넘고 위험할 수 있다. 대신 '더 나은 관리자로 인식될 수 있는 몇 가지 방법을 알려드리겠다'. 관리자가 제안을 완전히 믿지 않을 수도 있지만, 제안에 따라 행동하고 더 나은 설문 점수를 받으면 결국 그 행동을 내재화할 수 있다.”

 

 

연구 실천 차례 (1)

최고의 성과를 내는 사람들이 모인 환경에서는 낮은 점수를 심각하게 받아들인다. 오라클의 고위 영업직에서 2011년 구글로 합류한 Sebastien Marotte 부사장이 대표적이다. Google에 입사한 첫 6개월 동안 그는 150명으로 구성된 글로벌 팀을 관리하면서 매출 목표를 달성하는 데 집중했고, 성공적으로 달성했습니다. 그러던 중 그는 처음으로 설문 점수를 받았고, 충격을 받았다. 그는 "저는 스스로에게 '내가 이 회사에 적합한 사람인가? 오라클로 돌아가야 할까?"와 같은 생각을 했으며, "첫 번째 성과 평가에서 매니저는 저를 호의적으로 평가했지만 설문 점수는 형편없었기 때문에 단절된 것 같았다."고 얘기했다. 그러던 중 인사팀 동료의 도움을 받아 한 발짝 물러서서 어떤 변화를 가져올 수 있을지 생각했다. 그는 "모든 의견을 검토하고 계획을 세웠다. 팀과 소통하는 방식을 수정하고, 장기 전략에 대한 가시성을 높였다.”고 얘기했다. 그는 두 번의 설문조사 만에 호감도를 46%에서 86%로 끌어올렸다. “이는 힘들었지만 매우 보람 있는 일이었다. 시니어 영업 사원으로 이곳에 왔지만 이제는 제너럴 매니저가 된 기분이다.” 라고 얘기했다.

 

 

연구 실천 차례 (2)

다음은 대기업 영업 이사이자 또 다른 Great Manager Award 수상자인 Stephanie Davis가 첫 번째 피드백 보고서에서 배운 점이다. "팀원 중 한 명이 제가 일대일 미팅을 정기적으로 예약하지 않는다고 생각해서 놀랐다. 그 사람을 매일 보았지만, 설문조사를 통해 그 사람을 보는 것은 정기적인 개별 미팅과는 다르다는 것을 깨달았다. 팀원들도 제가 비전을 공유하는 데 더 많은 시간을 할애하길 원했다. 개인적으로 난는 항상 Eric [Schmidt], Larry, Sergey에게 영감을 받아왔기 때문에 팀원들도 이들에게서 회사의 비전을 느끼고 있다고 생각했다. 하지만 이번 설문조사를 통해 팀원들은 제가 더 높은 차원의 비전을 해석해 주기를 원한다는 것을 알 수 있었다. 그래서 다른 시선으로 회사의 실적 발표를 듣기 시작했고, 단순히 내용을 팀원들에게 전달하는 데 그치지 않고 팀원들에게 어떤 의미가 있는지도 공유했다.” 고 얘기했다.

 

 

 

[ 결론 ]

Project Oxygen에는 여러 한계도 존재했지만, 그럼에도 불구하고 목표한 바를 달성했다. 회의적이었던 구글러 청중에게 관리자의 중요성을 설득했을 뿐만 아니라 관리자의 가장 핵심적인 행동을 식별, 설명 및 제도화했다. Oxygen은 데이터 기반 지속적 개선이라는 개념을 관리의 소프트 스킬에 직접적으로 성공적으로 적용했다. 이 개념을 광범위하게 채택한 결과, 직원들이 구글에서의 삶을 인식하는 방식, 특히 협업의 정도, 성과 평가의 투명성, 혁신과 위험 감수를 위한 그룹의 노력에 대해 평가하는 방식에 큰 영향을 미쳤다. Google과 같이 거의 모든 직원이 'A' 등급으로 구성된 회사에서 관리자는 복잡하고 까다로운 역할을 수행해야 한다. 관리자는 일상적인 업무를 감독하는 것을 넘어 직원의 개인적인 필요, 개발 및 경력 계획을 지원해야 한다. 즉, 스마트하고 꾸준한 피드백을 제공하여 직원들이 더 높은 수준의 성취를 이룰 수 있도록 안내하되, 고성과 지식 근로자는 자율성을 중시하기 때문에 신중하고 가벼운 터치로 개입해야 한다. 열정적인 응원을 통해 직원들의 행복과 동기를 부여하는 동시에 스트레치 과제와 신중하게 조절된 피드백을 통해 직원들의 성장을 돕는 것은 섬세한 균형을 유지하는 일이다. 이 프로세스가 잘 작동하면 놀라운 결과를 얻을 수 있다.

 

 

 

 

 

2. 내용 정리 및 요약

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[ 관리자(Manager)의 필요성에 대한 의문 ]

성과가 뛰어난 지식 근로자들은 특히 기술적인 환경에서 관리자(Manager)가 실제로 많은 기여를 하는지 의문을 제기하는 경우가 많다. 구글(Google)도 최근까지 관리자는 유익하기보다 생산성을 떨어뜨리며, “진짜 업무”에 방해가 된다고 여겼다. 그러나 구글의 인력 분석 팀이 관리자의 가치를 조사한 결과 그들의 주장이 틀렸음이 입증되었다.

직원 설문조사, 성과 평가, 이중 블라인드 인터뷰 등의 데이터를 마이닝하여, 관리자는 실제로 긍정적인 영향을 준다는 사실을 확인했다. 또한 그 방법을 정확히 찾아내서 훌륭한 구글 관리자의 8가지 핵심 행동을 파악했다. 그리고 이를 적용하여 관리자에 대한 평가가 꾸준히 상승하였다.

1. 좋은 코치이다.
2. 팀에 권한을 부여하고, 마이크로매니징하지 않는다.
3. 팀원의 성공과 개인적인 행복(well-being)에 관심과 우려를 표현한다.
4. 생산적이며 결과 지향적이다.
5. 훌륭한 커뮤네케이터로, 접하게 된 정보를 공유한다.
6. 경력 개발에 도움이 된다.
7. 팀에 대한 명확한 비전과 전략을 갖는다.
8. 팀에 조언하는데 도움이 되는 핵심 기술력을 보유하고 있다.